Ogólne
Minął już miesiąc od kiedy objął Pan stanowisko Prezesa Zarządu i Dyrektora Generalnego Rafinerii Gdańskiej. Zapoznał się Pan z najważniejszymi problemami tej firmy. Jakie zadania stoją przed Rafinerią Gdańską i jej pracownikami?
- Był to rzeczywiście miesiąc wytężonej pracy przede wszystkim nad stworzeniem zrębów nowej strategii rozwoju rafinerii, przebudową struktury organizacyjnej Rafinerii Gdańskiej w kierunku budowy modelu sprawniejszego i przystosowanego do czekających naszą firmę wyzwań. Bez wątpienia najważniejsze zadanie jakie stoi przed Rafinerią Gdańską to odbudowa i wzmocnienie pozycji rynkowej, a także poprawa konkurencyjności na rynku produktów naftowych. Przedstawiłem już Radzie Nadzorczej Rafinerii Gdańskiej program, który wytycza najważniejsze kierunki zmian. Efektem realizacji programu, będzie powrót rafinerii na ścieżkę dynamicznego rozwoju i poprawienie w ten sposób wyników finansowych firmy. Celem stworzonej strategii jest maksymalizacja wartości firmy osiągniętej poprzez wypracowanie zysku dla właściciela rafinerii, zadowolenie klientów i satysfakcji pracowników Rafinerii Gdańskiej. Zrobimy wszystko, by nasza firma funkcjonowała dobrze nie tylko w polskim sektorze naftowym, ale także znalazła sobie godne miejsce w najbliższym otoczeniu, tu w regionie pomorskim.
- W jakim kierunku pójdą planowane zmiany?
- Jak już wspomniałem filozofią nowej strategii rafinerii jest jej ukierunkowanie na rynek. To dziś problem podstawowy dla funkcjonowania tej firmy. Na osłabienie pozycji rynkowej rafinerii w ubiegłym roku na pewno miała wpływ ogólna sytuacja gospodarcza na świecie. Duże wahania cen ropy naftowej, niskie marże rafineryjne odcisnęły swe piętno również na Rafinerii Gdańskiej. Także brak konsekwencji w realizacji polityki prorynkowej w samej firmie wpłynął na mało zadowalający wynik finansowy jaki osiągnęła firma. Nasze zadanie to udowodnić obecnym ale także i przyszłym akcjonariuszom Rafinerii Gdańskiej, że stać nas tutaj na efektywne działania, które przyniosą spodziewane zyski i poprawienie kondycji naszej rafinerii. Aby wzmocnić pozycję firmy na polskim ale także i zagranicznym rynku niezbędne jest poszerzenie sieci sprzedaży detalicznej do minimum 500 stacji paliw oraz wzrost efektywności tej sprzedaży, wzmocnienie sieci i wzrost efektywności sprzedaży hurtowej, a także pozyskanie stabilnych, dużych klientów instytucjonalnych.
- Mówi Pan o wzmocnieniu pozycji między innymi na rynku zagranicznym, ale już od kilku lat udział niektórych produktów RG SA np. paliwa lotniczego- wysyłanych na eksport w ogólnej puli sprzedaży- przekracza 90 procent.
- Zakładamy wzrost eksportu, ale chcemy skoncentrować się na rynku krajowym tak, by optymalnie wykorzystać przyszły potencjał produkcyjny na poziomie 6 milionów ton ropy naftowej rocznie. Myślę, że powinniśmy stworzyć takie warunki, by jak najwięcej sprzedawać na polskim rynku, a nadwyżki kierować na eksport.
- Otaczający nas świat dynamicznie rozwija się. Unia Europejska stawia przed nami surowe wymagania ekologiczne, które jako jej przyszli członkowie musimy wypełnić. Wiąże się to ściśle z planami rozwojowymi Rafinerii Gdańskiej, a jednym z ich istotnych elementów była zakończona dwa lata temu wielka inwestycja budowy kompleksu hydrokrakingu. Ktoś w rafinerii niedawno stwierdził, że trzeba jednak zasadzić kolejne drzewko...
- Takim drzewkiem może być niewątpliwie budowa w Rafinerii Gdańskiej kompleksu zgazowania ciężkich frakcji ropy naftowej znanych powszechnie jako instalacja IGCC. Będzie to na pewno rozwiązanie, które wyjdzie naprzeciw ekologicznym wymogom, zabezpieczając jednocześnie prawidłowe i długofalowe funkcjonowanie naszej firmy. Inwestycja ta, której koszt szacujemy na poziomie ponad 500 milionów USD, powinna być realizowana jako niezależne przedsięwzięcie gospodarcze- joint venture- z udziałem partnerów zagranicznych przy zagwarantowaniu zdolności przerobowej 6 milionów ton ropy naftowej rocznie. Zapewni ona też prawidłowy i łagodny przebieg restrukturyzacji oraz usprawniania wewnętrznych procesów biznesowych Rafinerii Gdańskiej, gwarantując jednocześnie zapewnienie miejsc pracy wszystkim pracownikom RG SA. To także gospodarcza aktywizacja regionu i nowe miejsca pracy.
W ramach działań rozwojowych zamierzamy też usprawnić kanały dystrybucji olejów smarowych. Musimy zastanowić się dziś czy powinniśmy wyodrębnić odpowiedzialne za to struktury dając im większą swobodę funkcjonowania na rynku czy też optymalizować działania w ramach modelu istniejącego obecnie.
W najbliższych tygodniach, w ramach strategii rozwojowej firmy, zdefiniujemy też kwestie związane z budową centrów zysku, procesowym modelem organizacji, wyłączaniem funkcji pomocniczych na zewnątrz, wdrożeniem zintegrowanego systemu zarządzania i rozwojem potencjału ludzkiego firmy. Określimy precyzyjny harmonogram realizacji tych zamierzeń. Trzy lata to termin napięty, ale możliwy do zrealizowania
- Zatrzymajmy się przy jednym z elementów proponowanej przez Zarząd strategii rozwoju, a mianowicie przy potencjale ludzkim. Ogromu zamierzeń, które Pan przedstawił nie da się zrealizować bez profesjonalnie przygotowanych i motywowanych pracowników. W ostatnich latach niewiele działo się w, określanym nowocześnie, procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Co można, Pana zdaniem, uczynić, by młodzi, dobrze przygotowani pracownicy nie odchodzili z tej firmy, a chcieli poświęcać dla niej swe siły, potencjał intelektualny i...serce?
- Nie będę odkrywczy jeśli powiem, że najcenniejszym kapitałem i skarbem każdej firmy, chcącej sprostać dzisiejszym wyzwaniom, są jej pracownicy. Nie można poprzestać jednak na takich sformułowaniach i dlatego Zarząd Rafinerii Gdańskiej wpisał kwestię profesjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi , którymi dysponuje ta firma jako jeden z najważniejszych kierunków realizacji strategii rafinerii. Naszym pracownikom musimy poświęcic więcej czasu i uwagi tak, byśmy mogli lepiej komunikować się i rozumieć na każdej płaszczyźnie. Powinniśmy jak najszybciej zbudować dobry system motywacyjny oraz system ocen pracowniczych, stworzyć każdemu pracownikowi ścieżkę rozwoju kariery. Chcemy aby, podobnie jak inne ważne procesy w rafinerii, zarządzanie zasobami ludzkimi sprowadzić do rangi procesu rozpoczynającego się od planowania kadr poprzez wprowadzenie do pracy, szkolenia i doskonalenie zawodowe, oceny pracownicze aż do odejścia pracownika na emeryturę i utrzymywania z nim ciągłego kontaktu. Myślę, że podjęte przez nas w tym zakresie działania spowodują, że lepiej niż dotychczas będziemy wykorzystywać zdolności i profesjonalizm naszych pracowników, które, jak już wspomniałem, są i powinny być bardzo cenne dla tej firmy.
- Do realizacji tych wszystkich zamierzeń potrzebna jest także sprawna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Obecne zmiany w sposób dość istotny zmieniają organizację Rafinerii Gdańskiej. Jakie założenia przyjął Zarząd projektując i wprowadzając zmiany?
- W ubiegły piątek podczas posiedzenia Rady Nadzorczej Rafinerii Gdańskiej przedstawiłem zupełnie nowy model struktury organizacyjnej firmy. Wprowadzając zmiany chcieliśmy poprzez likwidację szczebli pośrednich “ spłaszczyć” model zarządzania rafinerią, usprawnić komunikację wewnątrz firmy, ukierunkować proces podejmowania decyzji, sprowadzając ją na niższe poziomy , a także wprowadzić system jednoosobowej odpowiedzialności. Zmniejszymy też liczbę komórek organizacyjnych. To wszystko spowoduje bardziej sprawne i skuteczne zarządzanie rafinerią i obniży koszty jej działalności.
- Do tej pory Rafineria Gdańska była postrzegana jako mecenas sportu, kultury, służby zdrowia i oświaty, a także promocji regionalnej gospodarki. Czy nadal będziemy utrwalać ten wizerunek?
- Rafineria Gdańska od lat trwale wpisuje się w regionalny krajobraz gospodarczy i kulturalny. Zawsze była firmą wspierająca lokalne przedsięwzięcia ekologiczne, kulturalne i gospodarcze. Nie szczędziła środków na wsparcie najbardziej nie doinwestowanych dziedzin życia społecznego. Wspierała szpitale, szkoły i placówki kulturalne. Nie odmawiała pomocy w chwilach szczególnie trudnych dla mieszkańców Wybrzeża, jak choćby podczas ostatniej powodzi. Chcemy nadal w tym uczetniczyć, oczywiście na miarę środków jakimi dysponujemy.
- Jesteśmy największym zakładem przemysłowym w tej części kraju. To nakłada pewne zobowiązania...
- Rafineria Gdańska jest firmą, która nadaje ton rozwojowi gospodarczemu w regionie. Chcemy pozostać liderem gospodarczym na Wybrzeżu, firmą nowoczesną, dobrze zarządzaną, znaną z dobrej jakości produktów, wysokich standardów obsługi klientów, przyjazną środowisku naturalnemu i dobrze postrzeganą przez społeczność lokalną. Zdajemy sobie sprawę, że realizując szeroki program inwestycyjny aktywizujemy jednocześnie zatrudnienie w naszym regionie. Nasza firma będzie dobrze wykorzystywać potencjał gospodarczy istniejący na naszym lokalnym rynku. Chciałbym, by rozwój rafinerii łączył się nierozerwalnie z rozwojem lokalnych struktur gospodarczych, firm i całej społeczności. Tak dzieje się na całym świecie, tak powinno być i u nas. Będziemy także aktywnie rozwijali współpracę z władzami administracyjnymi i gospodarczymi regionu.
- Sytuacja, w której przyszło nam funkcjonować nie jest łatwa, ale wierzę że realizując nową strategię dobrze wywiążemy się z postawionych nam zobowiązań.
- Dziękuje za rozmowę.
