Mysz, która ryknęła, czyli jak polska rafineria w ciągu jednej dekady przekształciła się z przedsiębiorstwa „zbyt małego żeby przetrwać” w koncern przynoszący 10 mld USD rocznie

Kiedy Paweł Olechnowicz przejmował stery gdańskiej rafinerii w 2002 r., polski rząd zastanawiał się, czy sprzedać ją silniejszemu rywalowi w kraju, PKN ORLEN S.A., czy też oddać ją w ręce inwestora z Rosji. Spółka, działająca wtedy pod firmą Rafineria Gdańska, uważana była bowiem za zbyt małą, aby przetrwać jako samodzielny podmiot.

Od tego czasu kolejne polskie rządy podejmowały próby prywatyzacji gdańskiego przedsiębiorstwa. Próbom tym towarzyszyła jednak wytrwała praca Olechnowicza nad strategią rozwoju, która od 2002 r. przyniosła sześciokrotny wzrost przychodów, aż do 30 mld PLN (9,46 mld USD) wypracowanych przez spółkę w 2011 r. Przez cały ten czas prezes czuwał również nad rozwojem marki, którą stworzył praktycznie od zera po zmianie nazwy na Grupa Lotos S.A.

– Na początku mojej pracy tutaj Grupa Lotos nie istniała, funkcjonowała jedynie rafineria – mówi Olechnowicz.

Na podstawie wyników opublikowanych w ubiegłym tygodniu, zysk netto Grupy Lotos w III kw. ukształtował się na poziomie 626 mln PLN, tym samym zdecydowanie przewyższając oczekiwania analityków. Było to możliwe dzięki wykorzystaniu w pełni mocy produkcyjnych nowych instalacji, w okresie kiedy marże rafineryjne poszybowały w górę. W III kw. sprzedaż wzrosła o 13%, do 8,57 mld PLN.

Mimo że niektórzy ekonomiści prognozują niższe tempo wzrostu polskiego PKB w przyszłym roku, a popyt na produkty rafineryjne spada, wieloletni menedżer spółki pochodzący z północy Polski wydaje się spokojny.

– Przyszły rok będzie trudniejszy ze względu na spowolnienie w sektorze transportowym i budowlanym – powiedział Olechnowicz na konferencji prasowej. – Nie spodziewamy się jednak, aby wydarzenia te przełożyły się w istotny sposób na nasze wyniki w 2013 r.

W 2002 r. rafineria w Gdańsku nie była tak technologicznie przestarzała jak można by się domyślać, biorąc pod uwagę jej komunistyczną spuściznę, ale była za to zależna od skomplikowanej sieci zewnętrznych dystrybutorów hurtowych i obciążona nieefektywnymi spółkami usługowymi prowadzącymi działalność dodatkową.

– Kiedy rozpoczynałem pracę, hurtownicy kontrolowali 95% sprzedaży, a Rafineria Gdańska miała zaledwie 18 stacji paliw – mówi Olechnowicz. – Nie było to logiczne rozwiązanie, ale za to silnie zakorzenione.

Zmiana tego systemu przebiegała zgodnie z przysłowiem: łatwo powiedzieć a trudniej wykonać – mówi Olechnowicz. – Wyzwolenie się spod kontroli dystrybutorów zajęło nam dwa lata. Obecnie Grupa Lotos zamierza do 2015 r. zwiększyć swój udział w polskim detalicznym rynku paliw do 10%, z poziomu 8% na koniec sierpnia bieżącego roku. Sieć stacji paliw Spółki skupiająca obecnie 368 placówek zarówno z segmentu premium, jak i ekonomicznego odznacza się charakterystyczną żółtą kolorystyką.

Grupa Lotos, tak jak inne spółki założone w czasach centralnego planowania, była przystosowana do funkcjonowania w systemie, w którym wszystkiego brakowało, a usługi były albo świadczone wewnętrznie, albo wcale. W nowej rzeczywistości powstałej w wyniku liberalizacji polskiej gospodarki system ten stał się nieefektywny i niewydolny.

Tak jak wielu polskich menedżerów z tego pokolenia, Paweł Olechnowicz rozpoczynał karierę w przedsiębiorstwie państwowym w swoim rodzinnym Elblągu. Po tym jak spółka ta, czyli Zakłady Mechaniczne Zamech, została wykupiona w pierwszych latach polskiego przechodzenia do gospodarki rynkowej przez Grupę ABB, szwajcarski koncern z branży inżynieryjnej, Olechnowicz został mianowany dyrektorem generalnym oddziału w Elblągu. Jak sam mówi, było to doświadczenie, które nauczyło go jak można przeprowadzić gruntowny plan restrukturyzacyjny według wzorców zachodnich.

– To jest właśnie różnica pomiędzy uczestnictwem w konferencji, a koniecznością jej zorganizowania – mówi ten, którego hobby według jednego ze współpracowników to „bycie dyrektorem generalnym Lotosu".

Olechnowicz rozpoczął od rozdzielenia działalności zasadniczej i niezasadniczej. Spółki takie jak Lotos Kolej zostały zmuszone, poprzez wystawienie ich na działanie sił rynkowych, do podniesienia swojej efektywności tak, aby były w stanie „pokrywać własne koszty i przynosić Grupie zyski”.

– W 2002 r. Lotos Kolej zatrudniała 78 pracowników, dysponowała pięcioma lokomotywami i obsługiwała jedynie ruch na odcinku pomiędzy terminalem naftowym w Gdańsku a rafinerią, która nie jest od niego oddalona nawet o 10 km – mówi Olechnowicz.

– Obecnie Lotos Kolej zatrudnia 800 pracowników, a w skład jej taboru wchodzi 100 lokomotyw. To drugi pod względem wielkości przewoźnik towarowy w Polsce – mówi Olechnowicz. Spółka świadczy również usługi w całej Europie. Co ważniejsze jednak ma zewnętrznych klientów i nie jest subsydiowana przez podstawową działalność rafineryjną.

Olechnowicz uważa, że podjęte przez niego pierwsze działania restrukturyzacyjne „dały kadrze zarządzającej swobodę, aby rozpocząć prace na integracją pionową przedsiębiorstwa". Dzięki umowie z Ministerstwem Skarbu zasięg działalności Grupy Lotos wyszedł poza granice gdańskiej rafinerii. W zamian za nabycie dwóch małych i nieefektywnych państwowych rafinerii w południowej Polsce, w ten sposób praktycznie ratując je przed upadłością, Grupa Lotos mogła przejąć zdecydowanie bardziej atrakcyjny kąsek w posiadaniu Skarbu państwa – spółkę Petrobaltic, która posiada na zasadach wyłączności koncesje na poszukiwanie i zagospodarowanie złóż węglowodorów położonych w polskiej strefie ekonomicznej na Morzu Bałtyckim.

– Nasza spółka zaczęła przekształcać się z lokalnego gdańskiego przedsiębiorstwa w koncern o zasięgu ogólnopolskim – mówi Olechnowicz. – W drodze przejęć i połączeń, Lotos wypracował sobie pozycję rynkową w południowej Polsce.

Sprzedaż inwestorowi strategicznemu przestała wchodzić w grę i spółka zadebiutowała na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych w 2005 r. Udział Skarbu Państwa kształtuje się obecnie na poziomie 53%. W sytuacji kiedy nie można było liczyć na strategicznego inwestora dysponującego gotowym planem, w zarządzie Lotosu zdano sobie sprawę, że strategię inwestycyjną należy przygotować samodzielnie.

Olechnowicz i jego ludzie zajęli się zatem opracowaniem ambitnego planu zwiększenia mocy rafinerii o 75%, umożliwiającego przerób 10,5 mln ton ropy naftowej rocznie, oraz przystosowania zakładu do obróbki wielu rodzajów surowca. Spółka zrealizowała plan rozbudowy, która w rzeczywistości polegała na stworzeniu w 2011 r. nowej rafinerii w bezpośrednim sąsiedztwie gdańskiego zakładu.

– Podobnie jak budowa pierwszej rafinerii w 1975 r. i projekt uruchomienia instalacji hydrocrackingu w latach 90-tych ubiegłego stulecia (oba przedsięwzięcia oparto na technologii amerykańskiej), prawdziwym dla nas wyzwaniem było przekonanie właścicieli [polskiego rządu], że ten projekt ma sens, a następnie zdobycie finansowania na jego realizację – mówi Paweł Olechnowicz.

Inwestycja pod nazwą Program 10+zwraca uwagę chociażby ze względu na fakt, iż wzbudziła bardzo niewielkie kontrowersje w porównaniu z innymi dużymi projektami infrastrukturalnymi w Polsce, na przykład budową elektrowni czy autostrad, a jej realizacja przebiegała terminowo i zgodnie z przyjętym budżetem.

Jednak łatwy sukces Grupy Lotos w kraju przyćmiły jej kłopoty za granicą. Tam wysiłki skupiono na rozwijaniu działalności poszukiwawczo-wydobywczej w nadziei na zmniejszenie uzależnienia od rosyjskiej ropy, będącego celem wspólnym dla należącej do państwa Grupy LOTOS i polskiego rządu.

Pierwotnie w 2008 r. Grupa Lotos nabyła 10-procentowy udział (który następnie zwiększyła do 20%) w przedsięwzięciu prowadzonym przez kanadyjską spółkę Talisman Energy i polegającym na ponownym zagospodarowaniu złoża Yme, zlokalizowanego na Morzu Północnym u wybrzeży Norwegii.

Wybraliśmy Norwegię, nie zaś jeden z rynków wschodzących, na realizację naszej strategii upstreamowej ze względu na jej „bliskość, brak ryzyka politycznego” i przejrzyste regulacje prawne, mówi Paweł Olechnowicz.

Jednak tak jak dla innych polskich spółek, które próbowały swych sił na rynkach zagranicznych, również i dla Lotosu droga doświadczenia okazała się ciernista.

Przedsięwzięcie na złożu Yme prześladował pech. W okresie między 2007 r. i 2012 r. spółka Talisman przesuwała termin planowanego rozpoczęcia wydobycia 14 razy, aż w końcu poddała się, odwołując ostatecznie termin rozruchu. W lipcu spółka musiała ewakuować załogę platformy na Yme po odkryciu pęknięć w konstrukcji nośnej. Grupa Lotos twierdzi, że platforma, której budowa trwała 1,3 mln roboczogodzin, prawdopodobnie będzie musiała zostać rozmontowana i zbudowana od nowa.

Do tej pory inwestycja kosztowała czterech partnerów, czyli spółki Talisman, Wintershall, japońską Norske AEDC AS, i Grupę Lotos, 11,6 mld koron norweskich (2,04 mld USD). Pierwotny budżet z 2007 r. opiewał na kwotę 4,7 mld koron. Zatem partnerzy ponieśli nakłady w kwocie dwukrotnie wyższej niż przewidywana, nie generując jakiegokolwiek zwrotu z inwestycji. 60-procentowy udział w koncesji na złożu Yme należy do Talisman, natomiast spółki Wintershall i Norske AEDC AS posiadają udziały w wysokości 10%.

Talisman i Wintershall są zaangażowane w inne projekty w Norwegii, więc mogą wykorzystać straty z Yme na zmniejszenie swoich zobowiązań podatkowych wobec norweskiego państwa. Aby móc zrobić to samo, Grupa Lotos chce kupić dodatkowe aktywa wydobywcze w Norwegii. Spółka ciągle liczy na osiągnięcie porozumienia z Talismanem, aby uniknąć walki w międzynarodowym arbitrażu, zwłaszcza w kontekście zmiany na stanowisku prezesa kanadyjskiej spółki, która miała miejsce we wrześniu.

Państwo norweskie również jest stratne na nieudanym przedsięwzięciu. Do tej pory utracone wpływy podatkowe wyniosły 2 mld USD.

– W kwestii poszukiwań i wydobycia ze złóż podmorskich nic nie jest oczywiste – mówi prezes Olechnowicz. – Jesteśmy realistami jeżeli chodzi o ten projekt i chcemy inwestować gdzie indziej [w Norwegii] żeby odzyskać dużą część nakładów poniesionych na Yme dzięki norweskim przepisom podatkowym dotyczącym koncesji.

Mimo trudnych doświadczeń Olechnowicz nie zrezygnował z dążenia do celu, jakim jest poszukiwanie alternatywnych źródeł dostaw ropy naftowej z dala od Rosji.

– Jesteśmy zdeterminowani, aby stać się bardziej aktywnym graczem w Norwegii, a także zagospodarowywać kolejne złoża na Morzu Bałtyckim – mówi dalej. – Możemy powoli rozwijać działalność poszukiwawczo-wydobywczą albo możemy zdecydować się na przejęcie innej spółki.

I, dodaje, Grupa Lotos jest gotowa działać w krótkim czasie.

Żródło: Wall Street Journal