Z Pawłem Olechnowiczem, prezesem Grupy LOTOS S.A. rozmawia Adam Cymer

Prestiżowy tytuł Menedżera Roku, który pan otrzymał upoważnia do chwili refleksji. Można na przykład zadać sobie pytania: jakie ścieżki wiodą do takiej pozycji w biznesie? Jaka edukacja, jakie doświadczenia w decydujący sposób kształtują osobowość lidera w biznesie?

- Obok wielu sprawności i wiedzy niezbędnej do tego, by osiągnąć sukces w biznesie, wskazałbym – niestety – wiek, jako wskaźnik doświadczenia, które jest konieczne, by być liderem w biznesie. Różnie to wygląda w różnych branżach. W finansach czy bankowości osiąga się sukces często w bardzo młodym wieku, ale już w dużej korporacji przemysłowej, wiek świadczy o doświadczeniu. Trzeba przejść pewne etapy edukacji praktycznej, by poznać strukturę takiej organizacji i mechanizmy jej funkcjonowania, poznać tajniki funkcjonowania dużych zespołów pracowników na różnych szczeblach organizacji i nauczyć się komunikowania z nimi. Do tego doliczyłbym również umiejętność komunikowania się z otoczeniem, w którym korporacja funkcjonuje, od środowiska lokalnego po szeroko rozumiane środowisko polityczne. Zdolność poruszania się w otoczeniu społecznym, tak wewnątrz organizmu gospodarczego, jak i na zewnętrz, to wiedza, której najczęściej nie znajdzie się na kartach podręczników, a jednak taka sprawność może okazać się niezbędna w sytuacjach kryzysowych czy jakiegoś konfliktu. Takich sytuacji zazwyczaj się nie przewiduje, ale mogą się zdarzyć i trzeba umieć na nie reagować. Oczywiście, do tego konieczne jest przygotowanie teoretyczne, odpowiednie wykształcenie i – trzeba to dodać – o coraz bardziej wszechstronnym charakterze. Nie wystarczy wykształcenie ekonomiczne, wiedza z zakresu zarządzania, czy wykształcenie inżynierskie, które moim zdaniem w sektorze przemysłowym ma największą wartość, ale konieczne jest również przygotowanie z zakresu wielu dyscyplin humanistycznych, by móc dobrze poruszać się w tak skomplikowanej dzisiaj strukturze, jaką jest duża korporacja przemysłowa.

Podkreśla pan znaczenie doświadczenia w zarządzaniu, szczególnie w przemyśle.

- To nie jest tak, że zaraz po studiach zostaje się menedżerem. Do tej funkcji dorasta się. Najlepiej przechodząc przez poszczególne szczeble hierarchii zawodowej. Będąc pracownikiem, później specjalistą i wreszcie mistrzem, przechodzi się prawdziwą szkołę życia. Nie tylko zawodu, ale komunikowania się z ludźmi i rozumienia ich spojrzenia na sprawy firmy. To bardzo się przydaje później, gdy podejmuje się decyzje na najwyższym szczeblu – wiedza o tym, jak takie decyzje komentowane są na niższych szczeblach zatrudnienia. Dobrze przy tym jest poznać różne segmenty funkcjonowania firmy – od produkcji, poprzez handel, po marketing i PR. A to wymaga czasu. Stąd moje przekonanie o konieczności osiągnięcia pewnego wieku, by być dobrym menedżerem.

A co za tym pojęciem tak naprawdę się kryje?

- Moje doświadczenie wskazuje, że być dobrym menedżerem to być liderem, zdecydowanym w działaniu, podejmować decyzje sprawnie i szybko, być skutecznym w koordynowaniu działań ludzi i struktur w określonym systemie zarządzania firmą. To wykazywać upór, jeśli jest się pewnym swego, ale być partnerem dla wszystkim, którzy w tym procesie uczestniczą. Odnoszę wrażenie, że tych sprawności nie można nauczyć się studiując i nabyć poprzez odpowiednio długą praktykę. W jakimś zakresie trzeba mieć do tego predyspozycje zapisane w genach, w jakimś zakresie nasze postawy i zachowania musimy mieć wywiedzione z domu, bo tam one są kształtowane w pierwszym rzędzie. Innymi słowy – by być liderem w zarządzaniu, trzeba mieć wrodzone, zakodowane cechy, które niejako „doskonalimy” poprzez odpowiednie studia i praktykę. A przy tym wszystkim trzeba mieć trochę szczęścia. W wielu przypadkach podejmowania decyzji, trudnych decyzji, jeśli nie ma się przysłowiowego „łutu szczęścia”, nawet bardzo wypracowane decyzje mogą okazać się nieskuteczne.