Komunikaty
Rozmowa z Pawłem Olechnowiczem, prezesem zarządu Rafinerii Gdańskiej SA
Pyt.Sytuacja na międzynarodowym rynku paliwowym bardzo się w ostatnim czasie zmieniła. Procesom tym podlega również rynek krajowy. Jak takie otoczenie rynkowe wpływa na funkcjonowanie Rafinerii Gdańskiej S.A. szczególnie, że toczy się proces jej prywatyzacji.
-Branża paliwowa to bardzo ważny fragment sektora przemysłowego, który po 11 września ubiegłego roku (atak terrorystyczny na Nowy Jork) uległ gwałtownym przeobrażeniom i w związku z tym pojawiły się na nim zupełnie nowe zjawiska. Główną przyczyną perturbacji na rynku paliwowym jest spadek popytu, co przy znacznych mocach przetwórczych sektora, powoduje wzrost konkurencji. Tym samym potentaci chcą rozgrywać rynek z coraz większą korzyścią dla siebie, a słabsi muszą poszukiwać sposobów na przetrwanie. W moim przekonaniu wymusza to konsolidację mniejszych firm, a najsłabsi przestaną funkcjonować.
Wzrosła również konkurencja w sektorze wydobywczym. Potentaci z tej branży podejmują działania konsolidacyjne z firmami przetwórczymi, umacniając swoje pozycje również na rynkach produktów przerobu ropy naftowej. Tendencja ta jest bardzo mocna. Obserwujemy powstawanie na rynku paliwowym globalnych firm zawierających w swojej strukturze wydobycie, przerób i sprzedaż. Nie stanowi to być może wielkiego zagrożenia dla sektora rafineryjnego, ale wymusza konsolidację pionową w całej branży, poprzez którą słabsi uczestnicy rynku poszukują szans przetrwania.
Również bardzo znaczącym czynnikiem zmian na rynku paliwowym są nowe technologie. Postępujące prace nad innymi paliwami niż pochodnymi ropy naftowej lub powstającymi na bazie łączenia przetworów ropy z innymi organicznymi surowcami (biopaliwa) - jeszcze dość powoli, ale jednak zmieniają sytuację na rynku paliw. A przecież trzeba pamiętać, że nie rezygnuje się z wprowadzania innych paliw - jak gaz - które mają zastąpić ropę. Te nowe technologie są oczywiście kosztowne, ale trend jest widoczny i to nie stwarza komfortu dla firm funkcjonujących w branży naftowej.
Pyt.Rynek wymusza oczywiście określone działania na każdej firmie sektora paliwowego, ale Rafineria Gdańska S.A. znajduje się nie tylko pod jego presją. Trwa proces prywatyzacji, który rządzi się swoimi prawami. Jak w tych warunkach optymalizować zarządzanie i budować strategię rozwoju?
-Proces prywatyzacji zapoczątkowany został już przeszło dwa lata temu i dzisiaj zbliża się ku końcowi. A jest konieczny z powodów, o których wspomniałem wcześniej. Przede wszystkim Rafineria Gdańska S.A. potrzebuje kapitału inwestycyjnego. To firma dysponująca procesami technologicznymi o światowych standardach, ale wymagania - szczególnie w zakresie ochrony środowiska - rosną, wymogi stawiane przez Unię Europejską są bardzo ostre, a zatem musimy dysponować takimi kapitałami, by tym wszystkim wyzwaniom - także po styczniu 2006 roku - sprostać i zapewnić sobie długofalowy rozwój.
Inna kwestia to rynek dla produktów, którymi Rafineria dysponuje. Musimy być przygotowani na otwarty rynek krajowy i coraz bardziej konkurencyjny - jak już wspominałem - rynek międzynarodowy. Budowanie silnej pozycji na rynku i agresywnej strategii eksportowej wymaga środków, które możemy pozyskać poprzez dokapitalizowanie w procesie prywatyzacji. I wreszcie na koniec trzeba powiedzieć, że przekształcenia własnościowe to zawsze pochodna woli właściciela. Nie ulega wątpliwości, że model firmy prywatnej jest bardziej efektywny - zdecydował tak również skarb państwa - zmiana układu właścicielskiego musi się więc dokonać.
Dla zarządu firmy najważniejsze jest pozyskanie środków na niezbędne inwestycje technologiczne oraz umocnienie pozycji na rynku krajowym. Zwrócę tu uwagę na najbardziej ważny element strategii rozwoju Rafinerii Gdańskiej S.A. jaki jest działalność rynkowa. Konieczna jest rozbudowa sieci sprzedaży. Dzisiaj posiadamy ponad 300 stacji benzynowych (własnych i patronackich), a dla ustabilizowania naszej pozycji na rynku powinniśmy tę liczbę zwiększyć dwukrotnie, rozbudowując przy tym i doskonaląc system dystrybucji i całą jego logistykę. To wymaga ogromnych pieniędzy, rzędu 200 - 300 milionów dolarów. Trzeba je ponieść w krótkim czasie, bo konkurencja krajowa i zagraniczna czyni w tym zakresie bardzo wiele.
Realizowana dzisiaj prywatyzacja, a więc w otoczeniu rynkowym o którym wspominałem, to przedsięwzięcie wymagające strategicznej, bardzo przemyślanej analizy całej branży paliwowej. W wielowątkowym programie przekształceń własnościowych obok dobrze pojętego interesu Rafinerii Gdańskiej S.A., należy również uwzględnić interesy "NaftoPortu", innych rafinerii, krajowego systemu dystrybucji i jego logistyki, a jeśli wskazać na ścisły związek z ciężką chemią - całego wręcz przemysłu paliwowego i chemicznego w Polsce. To olbrzymia odpowiedzialność, by zważyć wszystkie czynniki decydujące o krajowym rynku i przewidzieć wszystkie skutki w przyszłości, szczególnie w momencie, gdy tak dynamiczne zmiany zachodzą na rynku międzynarodowym. W analizie oferty konsorcjum Rocha i Łukoil te kwestie również znaczą wiele i muszą być bardzo rozważnie potraktowane.
Pyt.Sytuacja nie stwarza komfortu dla zarządu Rafinerii, który musi podejmować działania restrukturyzacyjne wymuszane przez rynek i budować strategię rozwoju na coraz bliższy czas pełnej otwartości rynku i wzrostu konkurencji.
-Wspomniałem już o konieczności reorientacji organizacyjnej struktury znanej pod nazwą Rafineria Gdańska S.A. w kierunku struktury wielozakładowej o orientacji bardziej pro rynkowej niż produkcyjnej. Rafineria jest znakomicie przygotowana technologicznie do oferowania wysokiej jakości produktów na odpowiednim poziomie ilościowym, a zatem możemy koncentrować się - nie zaniedbując oczywiście produkcji - na coraz bardziej efektywnym zdobywaniu rynku na te produkty. Musimy rozbudować sieć sprzedaży detalicznej i i hurtowej, z dobrze funkcjonującym systemem dystrybucji, a także rozwinąć współpracę z dużymi klientami instytucjonalnymi, w tym z obecnymi na polskim rynku zagranicznymi sieciami sprzedaży detalicznej. Musimy być wszędzie tam, gdzie klient nas potrzebuje. W tym celu w strukturze rafinerii powołaliśmy spółkę "Lotos - Paliwa", która zajmie się zarządzaniem rynkiem paliw, oraz spółkę "Lotos - Oil", która będzie zarządzać rynkiem olejów smarowych, ponieważ mamy najlepiej wypromowany na polskim rynku olej silnikowy znany pod marką "Lotos" i silny, ok. 40% udział w tym segmencie produktów. Wobec rosnącej konkurencji musimy szczególnie pielęgnować i promować markę naszych produktów. Mamy zamiar to uczynić we współdziałaniu z polskimi rafineriami południowymi, co będzie korzystne dla obu stron. Nie zaniedbujemy oczywiście ochrony naszej pozycji rynkowej w innych segmentach rynku - jak wytwarzanie i sprzedaż asfaltów i innych produktów ciężkiej syntezy - by w całej palecie produktowej być atrakcyjnym dla naszych klientów.
Pyt.Także w ofercie eksportowej, bo to już dzisiaj prawie 40 % przychodów ze sprzedaży...
-Oczywiście. Jakość naszej oferty i zdolności produkcyjne zachęcają do ekspansji na rynkach zagranicznych, by maksymalizować przychody, a nie ograniczać się tylko do chłonności rynku krajowego. Oczywiście tylko tam i w takim zakresie, gdzie jest to uzasadnione ekonomicznie, ale muszę przyznać, że doświadczenia w tym zakresie są optymistyczne i możemy być zadowoleni z naszej polityki eksportowej. Eksport to konieczność. Być może jesteśmy w stanie zdobyć jeszcze 5 czy 10 procent polskiego rynku, ale może się to dokonać dużym wysiłkiem i operacja taka jest zbyt kosztowna. Oczywiście każdą okazję do umocnienia naszej pozycji na rynku krajowym wykorzystamy, ale musimy również zdawać sobie sprawę z pozycji ORLENU i zagranicznych sieci sprzedaży. Nie możemy realizować strategii rozwoju za wszelką cenę. Na większą elastyczność pozwala dobrze kalkulowana polityka eksportu, tym bardziej, że dostrzegamy takie możliwości z punktu widzenia chłonności rynków, którymi jesteśmy zainteresowani.
Pyt.Reorientacja w zakresie struktury organizacji jaką jest Rafineria Gdańska S.A. wymagać będzie zmiany także modelu zarządzania tym organizmem.
-Model zarządzania musi być dostosowany do szybko zmieniającej się sytuacji na rynku. Rafineria musi wdrożyć zintegrowany system zarządzania, by przepływ informacji był natychmiastowy i pozwalał na maksimum elastyczności w reagowaniu na zmiany na rynku. Prosty przykład. Dysponując ogólnopolską siecią sprzedaży, musimy mieć możliwość z jednego miejsca w kraju sterować poziomem cen i błyskawicznie reagować na ich wzrost czy spadek wywoływany sytuacją na rynku ropy. Dzisiaj nie możemy skazywać się na skuteczność komunikatów, że obniżamy lub podwyższamy cenę o ileś złotych na tonie. Dzisiaj musimy błyskawicznie regulować cenę bezpośrednio na stacji poprzez odpowiedni system informatyczny, by klient nie musiał długo kalkulować, czy nasza oferta jest najbardziej atrakcyjna. On musi wiedzieć, że my jesteśmy do tego zawsze przygotowani. Od trzech miesięcy pracujemy nad wdrożeniem modelu zarządzania procesami. Liczę, że w ciągu dwóch lat ten program zostanie zakończony uzyskaniem odpowiedniego certyfikatem. Dysponujemy kadrą kierowniczą zorientowaną na najnowsze modele zarządzania, a zatem jestem przekonany, że jeśli tylko zamkniemy budowanie odpowiedniego instrumentarium informatycznego, u progu 2004 roku będziemy dysponować w pełni zintegrowanym systemem zarządzania. Program restrukturyzacji przemieniający rafinerię z organizacji nastawionej na produkcję na organizację nastawioną na rynek to wielkie przedsięwzięcie. Jest jednak tak prowadzony, by jego logika nie została zakwestionowana poprzez nowego właściciela. To pragnę podkreślić - niezależnie od tego, jaki inwestor strategiczny będzie chciał nas włączyć do swojej struktury - a to jest nieuniknione - będzie dysponował taką możliwością, bo Rafineria Gdańska S.A. jako holding o jasnej strukturze organizacyjnej i modelu zarządzania, będzie w pełni przygotowana do funkcjonowania w nowym układzie własnościowym.
Pyt.Wiele mówiliśmy o restrukturyzacji organizacyjnej i zarządczej, a przecież musi temu towarzyszyć także restrukturyzacja zatrudnienia.
-Żadna restrukturyzacja nastawiona na cele efektywnościowe nie stwarza komfortu zatrudnieniowego. W gruncie rzeczy w każdym organiźmie zarządzanym procesowo, konieczna jest redukcja zatrudnienia. W przypadku Rafinerii Gdańskiej S.A. komplementarność procesu restrukturyzacji - poprzez wydzielanie struktur organizacyjnych i ich usamodzielnienie - pozwala optymalizować zarządzanie zatrudnieniem nie koniecznie poprzez jego redukcję. Równolegle toczą się przygotowania do uruchomienia nowej inwestycji - budowy instalacji zgazowania ciężkich pozostałości z przerobu ropy naftowej (IGCC) - która pozwoli oferować zatrudnienie tym wysokiej klasy specjalistom, którzy do tej pory znajdowali je w innych spółkach holdingu. Ponieważ jest to inwestycja olbrzymia - o nakładach rzędu 900 mln dolarów - możliwości zatrudnienia będą tak znaczące, że nie ma najmniejszej potrzeby tworzenia klimatu zagrożenia dla zatrudnienia w rafinerii. Realizacja tej inwestycji to szansa dla wielu firm z regionu na zlecenia podwykonawcze, a zatem program restrukturyzacyjny i inwestycyjny holdingu należy traktować jako motor napędowy i gwarancję rozwoju, a nie zagrożenie bezpieczeństwa społecznego regionu. Do przygotowania i realizacji projektu inwestycyjnego (budowa instalacji IGCC) została utworzona spółka akcyjna "Lotos Ekoenergia". W przyszłości "Lotos Ekoenergia" stanie się podstawową strukturą, na bazie której utworzon zostanie joint venture z zewnętrznym partnerem zagranicznym.
Pyt.Inwestycja w system IGCC to kolejne ze spektakularnych działań Rafinerii Gdańskiej S.A. , które czynią rafinerię jednym z najbardziej proekologicznych przedsiębiorstw polskiego przemysłu przetwórczego. A przecież rafineria jest również inicjatorem nowego projektu ekologicznego, który zyskał miano "Deklaracji elbląskiej". Proszę zarysować założenia tej inicjatywy.
-Inwestycja w system IGCC to wyzwanie, któremu musimy sprostać, by w 2006 roku, gdy wejdą w życie dyrektywy Unii Europejskiej w zakresie ochrony środowiska, sprostać ich wymogom. Ale konieczna jest uwaga ogólniejsza. Rafineria Gdańska S.A. zawsze na czołowym miejscu stawiała inwestycje proekologiczne w przekonaniu, że prowadzenie działalności w zakresie przetwórstwa ropy naftowej to działanie o potencjalnie dużym zagrożeniu dla środowiska. Dzięki temu dysponujemy technologiami gwarantującymi pełne bezpieczeństwo dla otoczenia. I nie zamierzamy przestać być inicjatorem kolejnych działań, by to bezpieczeństwo gwarantować. Tym bardziej, że budując takie programy - niezwykle kosztowne - liczymy na pozyskanie środków z tych źródeł, które owe programy będą współfinansować, a więc tak krajowych jak i Unii Europejskiej. Stąd nasza inicjatywa powołania Klubu Ekobiznesu, w którym mam zaszczyt pełnić funkcję szefa kapituły, by w gronie wielu innych przedsiębiorstw zainteresowanych inwestowaniem w technologie ekologiczne, wspólnie wypracowywać najlepsze projekty i najpotrzebniejsze dla polskiej przyrody, które mogą liczyć na współfinansowanie ze źródeł krajowych i międzynarodowych. Wspomniana "Deklaracja elbląska" to pierwszy publiczny znak naszej działalności. Jej sygnatariuszami są: Ministerstwo Środowiska, Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska, Bank Ochrony Środowiska, przedstawiciele świata nauki, administracji państwowej i samorządowej oraz przedstawiciele świata biznesu. Polski Klub Ekobiznesu pragnie stać się forum definiowania, projektowania i realizowania inwestycji proekologicznych w poszczególnych regionach kraju. W ostatnich dniach podobne wydarzenie miało miejsce na Dolnym Śląsku. Planujemy kolejne programy, które obejmą wszystkie regiony Polski, by niegdzie nie zaniedbać spraw, które mogą zagrozić wrażliwej równowadze ekologicznej.
Dziękuję za rozmowę.