Kiedy w roku 2002 Paweł Olechnowicz został prezesem Rafinerii Gdańskiej (dziś Lotos), mało kto na rynku paliwowym zwrócił na to większa uwagę. Ot, jeszcze jeden tymczasowy szef państwowej spółki, o której losach zadecyduje wypadkowa interesów premiera, ministra skarbu, prezydenta oraz - mającego chrapkę na Rafinerię - płockiego Orlenu. Dziś ówcześni uczestnicy bojów o kształt paliwowego rynku – Kulczyk, Miller, Kaczmarek, Kwaśniewski - stracili szansę, by decydować o losach Rafinerii Gdańskiej, a jej niepozorny prezes konsekwentnie umacnia rynkową pozycje swojej spółki - tym samym i swoją. Jeżeli wróci pomysł połączenia dwóch największych polskich grup rafineryjnych - a wróci, o czym świadczą chociażby wypowiedzi kierownictwa PiS - wzmocniony Lotos będzie miał silniejszą pozycję podczas ewentualnej fuzji, a Olechnowicz z jej biernego obserwatora może awansować na pierwszorzędnego rozgrywającego. - Dziś nikt nawet nie wymienia go w grupie szefów spółek skarbu państwa do wymiany po wyborach - zwraca uwagę Sła¬womir Sklinda, analityk Domu Inwestycyjnego BRE Banku.

Olechnowicz rośnie w siłę zarówno przez budowanie sieci kontaktów, jak i gorączkowe zwiększanie wartości spółki. Obie rzeczy wiążą się zresztą ściśle ze sobą. Każdy, kto był na tegorocznym Forum w Krynicy, mógł odnieść wrażenie, że Olechnowicz jest szefem najpotężniejszej firmy w Polsce - to on odbierał nagrodę Forum, witał Lecha Wałęsę, organizował najbardziej wystawny bankiet, prowadził najbardziej prestiżowe panele. I choć przez to samo Forum przewinął się Igor Chalupec, prezes trzy razy większego Orlenu to w porównaniu z Olechnowiczem był, ale jakby go nie było. Częściowo popularność prezesa Lotosu bierze się stąd, że zjednał sobie istotnych dla przyszłości firmy urzędników i polityków, takich jak wpływowy jeszcze niedawno minister skarbu Wiesław Kaczmarek, wiceminister gospodarki Małgorzata Ostrowska (krajanka z Elbląga), eurodeputowany z Trójmiasta Janusz Lewandowski czy wreszcie Pomorzanin Donald Tusk. Jednak gwiazda Olechnowicza nie miałaby szansy zaświecić, gdyby nie rozwinął kierowanej przez siebie firmy. W 2001 roku Rafineria Gdańska miała znikomy zysk – 3,1 mln złotych. W roku 2004 wypracowała już ponad 0,5 mld zł. na co oczywiście miały wpływ rosnące ceny ropy. Korzystając z koniunktury, Olechnowicz chce przekształcić zakład zajmujący się jedynie rafinacją ropy w pionowo zintegrowany koncern naftowy. Za tym sloganem z technokratycznej nowomowy kryje się wizja budowy przedsiębiorstwa, które będzie kontrolowało caty łańcuch przetwórczy: od poszukiwań i wydobycia ropy naftowej po sprzedaż gotowych produktów we własnych sieciach handlowych, hurtowej i detalicznej. Tak działają duże światowe i europejskie koncerny.

Najkosztowniejszym i głównym zadaniem w strategii Lotosu jest rozwiązanie problemu ciężkich pozostałości przerobu rosyjskiej ropy REBCO (nazywanej kwaśną z powodu wysokiej zawartości siarki, w przeciwieństwie do słodkiej ropy z Morza Północnego nazywanej BRENT lub ropy arabskiej). Lotos sprzedaje je jako półprodukt do ciężkiego oleju opałowego, używanego głównie w kotłowniach ogrzewających osiedla mieszkaniowe. Problem w tym. że od 1 stycznia 2007 r. na terenie UE zacznie obowiązywać zakaz spalania olejów opałowych o znacznej zawartości siarki, a piece odsiarczające spaliny są drogie. Do 2006 r. bardziej rygorystyczne normy mają też obowiązywać statki spalające ciężki olej, a pływające po akwenach UE. Popyt na odpady Lotosu znacznie się zmniejszy.

W tej sytuacji gdańska firma musi zrobić wszystko, by wyeliminować z procesu produkcji zasiarczony olej. Ale stosowne instalacje kosztują - i to aż 3,2 mld złotych. Część potrzebnych pieniędzy - 516 mln zl - firma uzyskała z publicznej emisji akcji, resztę (2,6 mld zł) chce finansować instrumentami dłużnymi i z wypracowanego zysku. Małą cząstkę kosztów pokryje koncern Lockheed Martin w ramach zobowiązań offsetowych związanych z zakupem samolotów F-16. - Udział offsetodawcy nie przekroczy dwóch procent wartości projektu. Lockheed Martin ma sfinansować zakup licencji na owe trzy instalacje od Shell Global Solutions i Kellogg Brown & Root - tłumaczy Olechnowicz. Zbudują je firmy, w tym także polskie, które są właśnie wybierane w przetargu. Zakończenie robót zaplanowano na rok 2009. Co ciekawe. Lotos nie będzie w stanie sam dostarczyć wystarczającej ilości ciężkiego oleju do nowo budowanych instalacji. W roku 2004 wyprodukował go prawie 700 tys. ton, chcąc wykorzystać pełne moce, będzie musiał sprowadzać kolejne W planach zapisano, że z Rosji lub z Orlenu. I tu kryje się słaby punkt strategii samodzielnego Lotosu. Firma nie wyjaśnia, jaki będzie sens ściągania do Polski zanieczyszczonych pozostałości po destylacji z zagranicy i płacenia za ich transport (zapewne kolejowy lub drogowy, może częściowo morski). Orlen natomiast, choćby nawet była mu na rękę sprzedaż Lotosowi ciężkich odpadów, może nie chcieć tego robić, aby nie ułatwiać działalności konkurentowi. Tymczasem dla płockiej firmy perspektywa pozbycia się zasiarczonych pozostałości jest kusząca. Orlen może bowiem rozdestylować 17,8 mln ton ropy rocznie, ale na wysokiej jakości produkt jest w stanie przerobić tylko 13 mln ton. Takie moce mają jego instalacje do odsiarczania. Gdyby więc przekazać nadmiar zasiarczonych pozostałości ropy z Orlenu do Lotosu, oba koncerny zwiększyłyby produkcję o kilkaset tysięcy ton produktów, w części wypełniając aktualny import paliw (dziś ok. 20 proc. krajowej sprzedaży) i lepiej wykorzystały zainstalowane już moce destylacji. Z powodów geograficznych efektywniej można by też zaplanować dystrybucję krajową i eksport paliw. Lotos wozi benzyny cysternami samochodowymi z północy na południe Polski, paliwa na Wybrzeże i do swojej naftobazy eksportowej w Dębogórzu koło Gdyni. -Transporty mijają się gdzieś w połowie drogi, doskonale podnosząc koszty logistyki obu rafinerii, czyli obniżając ich efektywność -twierdzi Janusz Wiśniewski, były wiceprezes Orlenu, obecnie partner Ernst & Young.

Konkurowanie obu firm jest natomiast uzasadnione na rynku detalicznym. Do kwietnia 2005 r. Lotos miał 352 stacje, w tym 74 własne, 250 patronackich i 28 partnerskich (franczyzowych). Miał też 62 umowy partnerskie na otwarcie kolejnych stacji franczyzowych pod własne. W 2007 r. chce mieć co najmniej 150 własnych stacji i 250 partnerskich. Natomiast stacje patronackie, stare obiekty z logo Rafinerii Gdańskiej, mają zniknąć. Będą zamieniane na obiekty ze znakiem Lotos (10-15 proc. najlepszych lokalizacji). Reszta, czyli ponad 85 proc., ma posłużyć do utworzenia nowej sieci ekonomicznych stacji paliw: tańszych i o niższym standardzie, takich jak sieć 1,2,3 należąca do Statoilu (jest ich już kilkanaście w Polsce). Podobną koncepcję zamiany kłopotliwych stacji patronackich w sieć pod nową marką deklarował niedawno Orlen. Na razie to jednak Lotos umacnia swoją pozycję względem PKN. Teraz ma mniej więcej 6,5-proc. udział w sprzedaży detalicznej paliw, a do roku 2010 planuje go podwoić. I dlatego jednym z najważniejszych elementów strategii jest program rozwoju sieci stacji paliw, na który firma przeznaczy 65 mln zł z emisji akcji, a 435 mln zł pożyczy w bankach. Po niedawnym zakupie za ponad 278 mln zł 39 stacji Esso i 14 działek pod budowę nowych od koncernu ExxonMobil, Lotos będzie miał ponad 100 własnych obiektów i jest coraz bliżej wypełnienia tej częs'ci planu. Kolejnym krokiem gdańszczan może być zakup sieci 22 stacji słowackiej firmy Slovnaft, ulokowanych głównie na południu Polski. Poza budową nowych instalacji i stacji benzynowych Lotos ma jeszcze do rozwiązania problem rafinerii południowych, włączonych do grupy w lutym 2005 r. Zakład w Czechowicach ma stać się ośrodkiem produkcyjno-magazynowym i dystrybucyjnym po zaprzestaniu rafinacji ropy, gdy zostaną zniesione ulgi akcyzowe (do końca 2006 r.) przyznane rafineriom południowym jako rekompensata za drogi transport kolejowy i drogowy. Rozważane jest też wejście w produkcję biokomponentów. Rafineria w Jaśle przekształcona zostanie w centrum recyklingu. Będzie przetwarzać ropę, ale tylko tyle, ile okaże się niezbędne w technologicznym procesie przerobu odpadów: plastikowych opakowań i zużytych olejów. Z nich będzie produkować asfalty i parafiny. Poza tym będzie tam magazyn paliw - podobnie jak w Czechowicach (szacunkowe koszty dla Lotosu - 30 mln zł). Zakłady Glimar zaprzestaną przerabiać ropę, zajmą się natomiast wytwarzaniem benzyn specjalnych, rozpuszczalników, rozcieńczalników i smarów. Warunkiem uruchomienia tej produkcji jest zakończenie budowy hydrokompleksu (linii do wytwarzania ropopochodnych tworzyw syntetycznych) i przejęcie go przez Grupę Lotos. Na razie majątkiem tym dysponuje syndyk w imieniu wierzycieli upadłej firmy.

Najsłabiej strategia Lotosu wygląda w punkcie dotyczącym pozyskania surowca, ponieważ grupa za pośrednictwem zależnej spółki Petrobaltic wydobyła w 2004 r. z dna Bałtyku tylko 256 tys. ton ropy, czyli ledwie 5 proc. Tego, co przerobiła. Za pięć lat chce zwiększyć wydobycie do miliona ton i aby to osiągnąć, planuje kupno nowej platformy wiertniczej. Jeśli jednak Lotosowi nie uda się znaleźć inwestora strategicznego z dostępem do pól naftowych, to własne zaopatrzenie w surowiec pozostanie w sferze marzeń. Poszukiwania i eksploatacja złóż za granicą z Orlenem i PGNiG, jaką deklarowano wiosną po wizycie w Libii, trzeba na razie włożyć między bajki. Zdecydowanie lepiej idzie restrukturyzacja grupy. Lotos zlikwidował wiele niepotrzebnych spółek i wykupił niezależnych hurtowników, m.in. hurtownie szwedzkiej grupy Preem (stacje Preem przejął Statoil). To dało firmie pełną kontrolę nad sprzedażą swoich produktów stacjom i hurtowym odbiorcom korporacyjnym, jak firmy transportowe i budowlane. Z kopyta ruszyła też modernizacja gdańskiego zakładu - budowa zbiorników magazynowych (wymuszona przepisami UE nakazującymi zwiększenie obowiązkowych zapasów paliw z 14 do 90 dni produkcyjnych) i terminalu paliwowego pochłoną 188 mln zł z emisji i 160 mln zł z kredytów i środków własnych. W jej ramach jeszcze w tym roku powstanie instalacja do produkcji paliwa lotniczego Jet, a w przyszłości terminal paliwowy umożliwiający załadunek paliw do autocystern.

Realizacja strategii Lotosu ma kosztować nawet 5,3 mld zł, więcej niż wynosi obecna kapitalizacja tej grupy na warszawskiej giełdzie (4,4 mld zł). Ale pierwsze wykonane zadania przyniosły już wyraźny wzrost efektywności: stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału skoczyła z 7,5 proc. w 2002 r.do 26,7 proc. w roku ubiegłym. Po zbudowaniu instalacji do odsiarczania paliw produkcja benzyny w Lotosie ma wzrosnąć z 1,1 do 1,7 mln ton rocznie, oleju napędowego i paliwa lotniczego z ok. 2 mln ton do 3,4 mln ton, natomiast produkcja ciężkiego oleju opałowego spadnie z 0,7 mln ton do zera. Szansę na zrealizowanie tych zadań są realne. Ale ich zakończenie nie zmieni jednego: Lotos był mały i pozostanie mały. Latem 2005 r. zwiększył zdolności przerobowe ropy z 4,5 do 6 mln ton rocznie. Globalni liderzy Shell czy BP przerabiają kilkadziesiąt razy więcej ropy: Shell 220 mln ton, a BP 160 mln ton. Sąsiednie rafinerie w Niemczech, Czechach, na Węgrzech, Białorusi i Litwie są średnio dwukrotnie większe od Lotosu, gdyż z przyczyn technologicznych najbardziej opłaca się przerabiać nie mniej niż 10 mln ton ropy rocznie. Wcześniej czy później ktoś zatem wchłonie Lotos i Olechnowicz o tym wie. - Kiedyś będziemy musieli wejść do większej, regionalnej grupy, ale to jeszcze nie jest odpowiedni moment - uważa prezes Lotosu. - Najpierw można i trzeba podnieść wartość firmy z korzyścią dla jej obecnych akcjonariuszy - dodaje. Naturalnym kandydatem do ręki Lotosu jest płocki Orlen. -Ta fuzja jest uzasadniona technologicznie i geograficznie - przekonuje Janusz Wiśniewski. Ale Olechnowicz od lat wysyła ten sam sygnał - wszyscy, tylko nie Orlen. Zdania nie zmienił: Orlen nie ma żadnej koncepcji rozwoju dla Rafinerii Gdańskiej. Chodzi mu tylko o przejęcie rynku zbytu i sprowadzenie gdańskiego zakładu do roli lokalnego podwykonawcy płockiego koncernu, w którego nie należy inwestować, powoli doprowadzając do degradacji. Olechnowicz jest zwolennikiem dokończenia prywatyzacji Lotosu (rozpoczętej w czerwcu 2005 r.) z udziałem silnego inwestora branżowego, zagranicznego koncernu, który ma dostęp do pól naftowych. Oczywiście liczy się z tym, że właściciel kontrolnego pakietu akcji kierowanej przez niego firmy - skarb państwa - może podjąć inną decyzje, powrócić do pomysłu stworzenia jednego narodowego koncernu naftowego. I choć Olechnowicz ma swoją opinię na temat potrzeby jej przeprowadzenia, zwłaszcza teraz, to spytany, czy chciałby zostać prezesem połączonego Orlenu z Lotosem, odpowiada po krótkim namyśle: - Pewnie bym nie odmówił, to zbyt interesujące wyzwanie.